Notre dernier état du marché de l’emploi le confirme : en 2023, la compétition sera toujours aussi rude pour attirer et retenir les talents. Les employeurs devront donc, encore, composer avec une multitude de défis, dont :
la pénurie de main-d’œuvre, laquelle pourrait durer jusqu’en 2030 (oui oui, 2030 !);
la rareté des ressources (pas seulement humaines);
les nombreux défis en matière de santé mentale;
le besoin de connexion dans une réalité de plus en plus virtuelle;
les transformations liées aux modèles de gestion;
le besoin de développer de nouvelles compétences pour faire avancer l’organisation;
les changements sociétaux profonds qui secouent le monde (décroissance, développement durable, internationalisation, émergence de nouvelles puissances…).
Aujourd'hui, la pérennité d'une organisation dépend, en grande partie, de sa capacité à bâtir des équipes versatiles, flexibles et engagées.
Pour cela, il faut être en mesure de créer une proposition de valeur aux talents (PVT) ancrée dans une saine expérience de travail.
Cliquez sur le document ci-dessus pour dresser le portrait de votre propre PVT, grâce à notre modèle !
La proposition de valeur : « de kessé » ?
En marketing (ou dans le cadre de plans d’affaires), on parle de proposition de valeur pour les clients. En gros, il s’agit de ce qu’une entreprise offre à ses clients achetant ses produits et/ou services.
Pssst ! Si ça vous intéresse, le modèle de Strategyzer illustre ce concept de façon particulièrement efficace (d’ailleurs, on s’en sert pour définir notre plan stratégique à La Talenterie).En ressources humaines, le concept a été adapté et on parle aujourd’hui de proposition de valeur aux talents (ou de « proposition de valeur aux employé·es », c'est la même chose). Si on transpose, il s’agit de TOUT ce qu’une entreprise offre aux talents contribuant à offrir ses produits et/ou services.
Et celle-ci doit impérativement être en cohérence avec la mission, la vision et les valeurs de l’entreprise.
Les « talents »… c’est qui au juste ?
Nous parlons de « talents » plutôt que d’employé·es pour :
Moderniser le jargon RH (mot inclusif)
Humaniser et mettre de l’avant les forces des personnes qui font le succès de l’organisation
Inclure tous les types de collaborations
Parmi les talents, on retrouvera donc :
Les professionnel·elles, les technicien·ennes, le personnel de production et le personnel de soutien : traditionnellement, celles et ceux à qui l’on pense quand on parle d’employé·es. Iels sont la force vive de l’entreprise.
Les gestionnaires (cadres de premier niveau et cadres intermédiaires) : ce sont les capitaines qui inspirent, outillent et aident leurs équipes à atteindre les objectifs. Iels jouent un rôle extrêmement important pour la cohésion et la réussite de l’entreprise. On entend d’ailleurs de plus en plus parler d’« expérience gestionnaire ».
La haute direction et les actionnaires : on les oublie souvent mais iels sont le cœur de l’entreprise et leur bien-être influe énormément sur celle-ci. S’iels ne sont pas engagé·es ou s’iels ont des problèmes de santé, cela aura un impact majeur sur tout le monde à l’interne. Iels sont à l’origine de la mission et de la vision de l’entreprise et de ses valeurs (même si, de plus en plus, les valeurs sont définies par les équipes elles-mêmes). La PVT des dirigeant·es et actionnaires passera par des ambitions d'affaires (croissance, projets spéciaux, notoriété...). Elle est fondamentalement différente de celle des employé·es, mais elle doit être considérée (idéalement par la haute direction elle-même).
Les pigistes et les collaborations externes : eh oui, avec la gig economy, il est de plus en plus pertinent de s’attarder à cette catégorie de talents, notamment si l’on souhaite développer des liens durables et de confiance. Ces derniers sont des talents sur qui on peut compter pour répondre à une période de pointe, faire arriver des projets spéciaux et/ou offrir une expertise complémentaire.
Que veut-on dire par « saines expériences de travail » ?
Ici, on parle tout simplement d’offrir un milieu, un climat et une charge de travail qui favorisent le bien-être, la santé et la performance de l’ensemble des talents :
Une rémunération favorisant la santé financière
Des conditions de travail équilibrées
Des programmes de santé et mieux-être soutenant la santé physique et mentale
Des chemins de carrière variés, permettant à chacun de s’épanouir
Une culture inclusive, où connecter en toute sécurité psychologique
Point essentiel : ces éléments doivent également soutenir la pérennité de l’entreprise en respectant sa capacité à payer, en considérant la réalité de marché actuelle, en anticipant les besoins futurs de l’organisation et ses objectifs d’affaires.
Du point de vue des talents, la pérennité de l’entreprise est aussi primordiale… Il s’agit de leur sécurité d’emploi. On aura beau avoir une expérience incroyable et tripper ensemble, si l’entreprise ne génère pas de profits, les beaux jours ne dureront pas.
Enfin, l’impact de l’entreprise sur son environnement est, de plus en plus, une dimension à ne pas négliger. D’une part, il s’agit d’une attente grandissante des talents. D'autre part, le milieu des affaires se transforme et les entreprises performantes doivent maintenant se doter d’une stratégie ESG (Environnement-Social-Gouvernance).
Comment définir – ou redéfinir – sa proposition de valeur aux talents (PVT) ?
Avec le temps, la Talenterie a développé son propre modèle de PVT car, selon nous, il manquait des éléments à considérer dans ce qui existait déjà. Plus particulièrement, aucune ne démontrait clairement que la PVT doit :
contribuer à la pérennité de l’entreprise;
considérer son écosystème (autres organisations, contexte légal/économique/démographique, communautés, etc.);
être ancrée dans la mission, la vision et les valeurs de l’organisation.
La proposition de valeur aux talents (éléments du cercle bleu dans le graphique ci-haut) se décline donc en 5 principales dimensions :
Rémunération
Salaire
Primes (ex. prime d’embauche)
Rémunération incitative court terme (ex. bonis)
Rémunération incitative long terme (ex. option d'achat d’actions)
Programmes d’actionnariat
Programmes d’épargne (ex. REER, CELI)
Conditions de travail
Congés et vacances
Environnement de travail (ex. localisation, espaces de travail)
Flexibilité et conciliation travail-vie (ex. horaire, télétravail)
Outils et matériel fourni
Allocations liées au télétravail (ex. téléphone, internet, mobilier)
Allocations liées au voyagement (ex. remboursement du kilométrage, per diem)
Santé et mieux-être
Charge de travail
Assurance collective
Programme d’aide aux employés·es et à leur famille (PAEF)
Télémédecine
Comptes flexibles
Programmes et avantages liés au mieux-être
Formations liées à la santé globale
Chemins de carrière
Division du travail (ex. tâches, processus)
Formations internes et externes visant à développer les compétences
Occasions de développement (ex. mouvement latéral/horizontal, projets spéciaux)
Possibilités d’avancement
Sens au travail
Épanouissement personnel
Culture
Pratiques de gestion (ex. équipes semi-autonomes)
Pratiques inclusives
Collaboration (au sein de l’équipe et entre les équipes)
Communication (intégrité, transparence)
Rituels et traditions (ex. party de Noël, lac-à-l’épaule, nominations)
Artefacts (ce qu’une personne externe peut observer et qui témoigne de la culture : jargon, logo, slogan, particularité des lieux de travail, etc.)
Rayonnement à l’externe (réputation, marque employeur, etc.)
Chaque organisation est unique et a une réalité qui lui est propre. La proposition de valeur optimale pour l’une ne sera donc pas idéale pour l’autre.
Pour définir ou redéfinir votre PVT, nous vous suggérons d’y aller en 3 étapes : (c’est ainsi que nous procédons avec nos clients) :
1) COMPARAISON En considérant le contexte et les objectifs d’affaires de votre organisation, évaluez chaque composante de votre PVT (positionnement au marché, adéquation avec la mission/vision et les valeurs de l’entreprise, bonnes pratiques, indicateurs de santé organisationnelle, gestion des risques psychosociaux, etc.).
2) ANALYSE Afin de proposer une PVT qui soit réellement percutante, il est essentiel de bien comprendre les besoins et les attentes de vos talents. Vous pouvez procéder de diverses manières pour les définir : observation des tendances de marché, sondages, focus group, évaluation de l'utilisation des programmes, entrevues de mobilisation, discussions avec les candidats·es, entrevues de départ, etc.
Attention ! Ici, l’idée n’est pas de « prendre des commandes » ! Surtout pas, en fait. Il s’agit de comprendre comment les talents perçoivent votre PVT et ce qu’ils valorisent.
Également, on vise à avoir un meilleur portrait des risques associés (départs, démobilisation, invalidité, etc.).
Autre point crucial : Qui dit consultation dit stratégie de communication ! Assurez-vous de bien positionner la démarche et de gérer les attentes. En gérant vos communications, vous augmenterez la valeur perçue à coup sûr.3) OPTIMISATION
La dernière étape consiste à mettre en place un plan d’action à court-moyen terme, en fonction des priorités que vous aurez identifiées pour donner suite à votre analyse (étapes 1 et 2). Vous voudrez, essentiellement, vous assurer que chaque dollar est investi au bon endroit, et que votre PVT est tournée vers l’avenir.
Astuce de pro : Bien qu’il y ait une importante part de qualitatif et d’intuition en RH, vous aurez beaucoup plus d’impact en appuyant vos recommandations sur des données concrètes, à savoir : des études de marché, des données comparatives et un suivi d’indicateurs clés à l’interne.
Cela vous permettra de faire des recommandations précises, solides et appuyées, qui feront véritablement la différence. De quoi renforcer la position stratégique des RH dans votre organisation ;) Faites ça « simple » et soyez percutants
Parce qu’on a parfois tendance à l’oublier un peu en cette ère de croissance économique (quoiqu'on voit poindre une récession), réitérons ce point : se lancer dans une démarche de PVT requiert de considérer l’impact sur la pérennité de l’entreprise.
Coûts : On vérifie quels sont les coûts directs et indirects, les impacts fiscaux et les risques financiers associés. N’oubliez pas de considérer les impacts à moyen terme en faisant quelques projections.
Temps : On évalue ce qui est possible à court terme versus à moyen terme et on s’interroge sur ce que l’on veut faire :
un quick fix ?
une refonte totale de la PVT ?
un mélange des deux ?
Énergie : On essaie de faire plus avec le moins d’énergie possible. On consulte, mais on limite le nombre de personnes impliquées dans le projet. On évite le « compliqué pour rien ». Considérer les choses dans leur globalité et faire preuve de rigueur peut se faire en toute simplicité, lorsqu'on s’en tient à l’essentiel.
Lois : On s'assure d'être au courant des normes du travail, des lois et des bonnes pratiques liées à la proposition de valeur aux talents.
En terminant, si vous avez envie de réfléchir à votre proposition de valeur aux talents avec nous, il y a 3 façons de le faire, selon votre préférence :
Appliquez pour une démarche personnalisée (comparaison au marché, analyse et recommandations d'optimisation)
Réservez une séance de réflexion personnalisée où nous pourrons vous pister sur quelques éléments
Inscrivez-vous à l’un de nos groupes de codéveloppement et échangez avec nous, ainsi que d’autres organisations
Ah oui, et demeurez à l'affût de nos contenus pour de l'inspiration en continu ;)
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